建筑安装队伍培育发展之管见

    建筑市场竞争之激烈毋庸置疑，而竞争层面也呈多样化趋势。笔者多年来一直在重庆巨能集团建筑安装工程有限公司（以下简称“重庆巨能集团建安公司”）从事建筑安装工程管理工作，认为建筑施工企业如何因企制宜、审时度势、与时俱进地培育其优势突出的安装队伍这一命题十分值得关注。下面谈谈个人的一些想法，以期能供同行参考或分享。建安工程的特点从重庆巨能集团建安公司从事建筑安装工程施工的现状看，建安工程任务分散、工程体量较小、零星工程太多、市场占有不够、利润空间不大、发展前景难保。这种状况，不仅影响了企业资质资源和人力资源的最大限度利用，而且由于发展太慢、载体太少，也不同程度地影响了建安市场的培育和施工力量的稳定，造成了部分专业技术人才的流失。这对企业储备后劲、积蓄力量和参与竞争都极为不利。建安工程市场定位有道是“认识决定思路、思路决定出路、出路决定生路”。面对激烈残酷的市场竞争和复杂多变的生存环境，作为一个追求可持续发展的现代企业，如果没有一个合理的市场定位，将很难与时俱进地求得长远的生存和发展。因此，在建安工程的发展定位上，本人认为一是要以专业管理或专业技术辐射企业所有的安装项目，成立专业的管理机构或者分公司，以此突出安装工程的地位和强化具体工程的管理。二是要对安装工程业务进行必要的整合和调剂，在项目开发和工程管理上实施子、分公司“两条腿走路”的发展战略，用好资源，不断满足企业可持续发展的需求。三是选优配强项目或分公司班子，并从工程资源、人财物上给予应有的政策支持和指向，努力为建安项目或分公司搭建好资质、资金和人才平台。建安工程开发构想从重庆巨能集团建安公司安装工程项目的构成情况看，目前主要有自营和联营两种形式，对市场的培育主要着力于对各种社会资源和合作单位拥有资源的充分利用。但由于受工程项目分散、队伍流动性强、集中管理困难、市场竞争性强的行业特点影响，加之安装工程零星分散，企业对合作项目的经营管理时常处于鞭长莫及的状态，长此以往是很不利于企业建安工程持续发展的。如何改变这种不良现状，笔者认为一是要充分利用现有资源，深刻认识各种资源的可利用性，积极借助各种社会资源和联营合作资源加大建安项目的开发力度，寻求体量大和“含金量”高的工程项目，走出一条从松散型合作向紧密型合作的新路；二是要充分利用现有的社会资源和业主市场，进一步加强沟通和联系，力争以过硬的队伍、良好的质量和信誉巩固市场承揽工程；三是要主动与行业内的设计院校建立战略合作关系，加强框架协议合作，争取联手打造总承包建设安装工程的发展平台；四是要树立开放理念，利用社会资源提升资质等级，适时进军电力、石油、化工、钢结构、工业设备等专业安装领域，不断延伸发展链条，以此为企业加快发展、科学发展和做强做大创造条件。建安工程管理架构追溯历史，无论是计划体制还是市场经济体制，无论是国有合资还是私企民营，加强管理都始终是一个永恒的主题。作为一个专业的安装管理团队，必须从安装工程技术含量高和工程短平快的特点出发，从工程前期的招标投标、合同谈判和签订、进场准备和开工、前期的预留预埋、正式安装试验、单体调试和联合无负荷调试、配合甲方带负荷联合调试、竣工验收、资料整理移交、工程结算决算、保修维保和收款等方面步步为营发挥管理的作用，切忌没有规矩、不讲程序和自埋隐患。从建筑施工企业安装工程目前的发展和市场情况分析，对安装团队成员的要求应有别于房建工程、煤矿工程和市政工程，不仅人员配备要求精干，而且大部分人员都要做到一专多能和分工明确；不仅要有高度的主人翁责任感和事业心，而且必须具备同时从事多个专业和多个流程的业务素质。企业要牢记：建立完整合理的组织框架和组织结构始终是具体工程管理的核心，这样才能保证建安工程的顺利推进，进而为具体工程项目的获利创造良好的条件。

建安工程人才配置

    从重庆巨能集团建安公司的实践看，建安工程项目管理所需的人才主要分为两类：一是管理型人才，二是实用型人才。只有将二者有机地协调起来，才能有效确保建安工程项目的进度、质量、安全和效益，进而为企业创造更多的经济效益和社会效益。

    管理型人才是企业和项目发展的领头羊，此类人才必须具备3个方面的基本素质：一是具有良好的思想和道德素质，能一切以大局为重，心系企业，并坚持企业利益高于个人利益；二是具有较强的专业知识，能够在项目管理中独当一面，对工程招标投标、合同谈判和签订、施工过程管控和预结算的办理等相对熟悉；三是有与市场接轨的战略头脑，能切实根据项目管理流程和分工发挥每个人的主观能动性和积极性。

    实用型人才是项目稳定持续的重要支撑。建安工程项目对于专业技术人才和实用型人才的需求更多，要求也更高。建安工程项目在人力资源的配置上，一是要坚持多工种合成发展和配备，切忌临阵磨枪招募散兵游勇应付凑合；二是要尊重市场规律，切实搞好引进人才的教育培训、薪酬设置和职业生涯设计；三是要全面推行“师带徒”制度，实施积极有效的劳务分包并严格考核，建立有利于项目可持续发展的长效机制。

建安工程物资设备供应

    对于工程项目施工管理，物资供应保障是重中之重，建安工程亦不例外，必须随时保持账面设备和使用设备应有的完好率，真正做到兵马未动、粮草先行。具体来说，一是要坚持对所有建安工程项目购置的设备和仪器仪表建立统一的台账，做到心中有数，以便统一管理、统一调配和适时更新；二是要坚持每月定期对物资设备进行清理，落实物资设备的状况以及使用情况，以便集中掌握，充分发挥各种设备的应有价值；三是要认真做好特种设备的年检申报，及时办理相关手续，用好有限资源，避免有效设备提前退役。

建安工程集中管控

      工程项目从前期运作到质保期完成，是一个漫长的过程。在这个期间，需要一个长期的责任主体对工程项目进行跟踪和管理，以集中管控的形式维护企业的合法权利和应得利益。因此，在具体管理过程中，企业在中标有关建安工程的同时，一是可以采用内部竞标方式规范项目分配，确定有相应项目管理和施工能力的项目班子进行项目组织施工，明确项目班子的职能职责及其有关成本、利润、安全和质量等考核指标；二是可根据工程的具体情况进行阶段性的成本指标核定，对项目实行风险管理和承包经营责任制，以此强化管理者的责任意识和风险意识；三是要认真做好项目标前标后预算的复核，搞好具体任务分解落实，使工程项目从头到尾始终处于受控状态。

      总之，从建安工程项目开发到管理是一项系统而复杂的工程，企业要培育一支具有竞争力、应战力和发展力的建安队伍并非易事。只有上下齐心，从加强源头管控开始，注重工艺流程、注重集中管控、注重过程跟踪，不断增强具体工作的控制力和执行力，方能培育一支技术过硬、素质优良、管理有方、能攻善战、工作高效、持续稳定的施工队伍，进而为不断巩固、发展建筑安装品牌，在市场竞争中取得良好效益提供保障。